No es que yo sea un gran aficionado a la Fórmula 1 pues, en realidad, ver los monoplazas cómo dan vueltas al circuito termina siempre por aburrirme. En cambio, hay cosas de la Fórmula 1 que me atraen, métodos que me llaman la atención y de los que deberíamos aprender para aplicar en la gestión de una fábrica. En una escudería de Fórmula 1 interviene la tecnología, la innovación, el marketing, la comunicación…, entre otras muchas disciplinas. Todo un complejo engranaje al servicio de un objetivo muy claro: ser el más rápido en la pista. Todas las personas que intervienen desde el diseño del monoplaza, la fabricación, las pruebas, el piloto y sus entrenadores (físico, médico, psicológico), equipo de pit stop, mecánicos, ingenieros, etcétera, están alineadas alrededor de un mismo objetivo. Han de conseguir ser el equipo más rápido del campeonato. Es lo que yo llamo un ‘foco extremo’. Es decir, focalizarse de forma radical y obsesiva hacia una única meta . ¿Por qué no lo hacen las empresas? Ante el entorno complejo en el que nos movemos, las empresas suelen dispersarse en objetivos, proyectos y acciones diversas, a cambiar de planes a cada segundo. Hay un deseo de intentar abarcarlo todo, de ir a por todo, lo que muchas veces las conduce a no conseguir nada. Una empresa, y en especial su fábrica, ha de tener muy claro cuál es su ‘foco extremo’, cuál es el objetivo clave y más importante que tiene que conseguir. Para elegir ese objetivo basta con detectar o definir cuál es o ha de ser su ventaja competitiva principal, cuál ha de ser su rasgo diferenciador frente a la competencia, o cuál es el elemento clave para triunfar en su sector de actividad. En mi sector, ¿qué es lo más importante? o ¿en qué quiero ser el mejor? Puede ser la calidad, quizás el plazo de entrega, tal vez el precio, o la flexibilidad en la personalización del producto… Hay que tenerlo muy claro e ir a por ello de forma agresiva, obsesiva y radical. Trabajar hacia el ‘foco extremo’ significa alinear a toda la organización hacia ese objetivo, así como los recursos que sean necesarios. Si quiero ser el más rápido en la entrega al cliente, debo priorizar este objetivos sobre otros, concienciar y explicar a todo el equipo que ese es el gol, y poner los recursos y herramientas sobre la mesa. Sin dispersarse ni distraerse en otras cosas. Así se hace en la Fórmula 1, pues en la competición automovilística hay una gran diferencia entre ser el campeón y el subcampeón. En otro ámbito, en el de la Copa América de vela, se recoge una anécdota en la primera edición de la competición en 1851 en la conversación que mantenía la reina de Inglaterra cuando la regata estaba a punto de concluir y cerca de la llegada solo se divisaba al barco estadounidense. ‘¿Quién es el primero?’, preguntó la reina Victoria, y su asistente respondió: ‘El "América", Majestad’. ‘¿Y el segundo?’, volvió a preguntar la soberana esperando mejores noticias. Pero obtuvo por respuesta: ‘Majestad, aquí no hay segundo’. Es decir, en nuestro objetivo principal, en nuestro 'foco extremo', únicamente vale ser los campeones. Todo trabajador de una fábrica debe saber cuál es el ‘foco extremo’. Pero me temo que muchos no lo saben y viven en un mar de objetivos diversos y, a menudo, contradictorios. Y en esa situación es imposible ponerse manos a la obra para conseguirlo. Sepamos que de ello dependerá la posición de la empresa en el mercado y, en consecuencia, su vida como organización. Aprendamos de la Fórmula 1, o de la vela, o del deporte en general. ¿Cuál es el ‘foco extremo’ de tu fábrica?

Cuando visito fábricas o hablo con directivos de empresas industriales y les pregunto por la presencia Lean en sus plantas, muy a menudo me encuentro con historias de fracaso en la transformación Lean. Intentos que han terminado en fiasco, o adopciones a medias que no han conseguido aprovechar todo el potencial del enfoque Lean. ¿Y por qué hay tanto ‘fracaso Lean’? Para que la transformación Lean de una fábrica sea exitosa se requieren diferentes condiciones. En este artículo no voy a listarlas todas, sino que me voy a centrar únicamente en una de ellas, en la más importante. La condición que debemos tener meridianamente clara es la siguiente: ‘Lean no es una herramienta que se implanta y se usa. Lean es una cultura que se adopta, tras un proceso de transformación o cambio’ . Vivimos en una época en la que, para cada problema o dificultad, existe y se nos vende una herramienta o un método que lo soluciona. Lean no es eso, o no es eso solamente. Lo primero que debemos entender acerca de Lean es que se trata de una forma de entender la gestión, centrada en la mejora continua y en el aprendizaje, el conocimiento y el compromiso de las personas. Aunque el fin último es aumentar el nivel de competitividad de la planta, el paso para conseguirlo es crear la cultura adecuada. En palabras de Toyota Motor Corporation: ‘la principal ventaja competitiva de nuestra empresa es la capacidad para resolver problemas y mejorar procesos estacionarios de forma permanente’. Obviar este punto nos conduce de forma irremediable al ‘fracaso Lean’. Es por ello que primero hemos de hablar de transformación Lean o cambio Lean, de una transformación o un cambio cultural en fábrica. Luego, a nivel práctico, ya vendrá la implantación de herramientas Lean para ir resolviendo determinados problemas. Pero dichas implantaciones deben ir precedidas o acompañadas por la transformación cultural. Limitarnos a, de forma inconexa o aislada, copiar y pegar soluciones o herramientas que en otros entornos o empresas han funcionado no tiene porque terminar con el mismo éxito que otros han logrado. Entender lo que subyace en la filosofía Lean es la clave. Y eso es, también, lo que le aporta mayor dificultad. Una transformación cultural es uno de los proyectos más complejos que pueden abordarse en una organización, y en cada empresa es diferente, pues depende del escenario en el que nos encontremos, formado por un cóctel de: personas, hábitos de trabajo, clima laboral, sistema organizativo, reglas, estilo de dirección, tipo de liderazgo… Llegar a ser verdaderamente Lean, no parecerlo ni simularlo, es un trabajo largo y complicado. No hay fórmulas mágicas ni milagrosos remedios, tampoco valen los proyectos exprés. Una transformación Lean exitosa requiere mucho conocimiento, experiencia, tiempo y paciencia. Y si se hace bien, el resultado puede ser espectacular. Implantar una herramienta requiere semanas o meses, transformar una cultura puede llevar años. Hay otros factores necesarios para lograr el éxito Lean, pero el descrito aquí es el principal. Sé consciente de ello. No hay que jugársela, ante un proyecto de este tipo uno debe ir bien acompañado para evitar el ‘fracaso Lean’.