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La fábrica bonsai
José Luis Sánchez Castellví • 1 de julio de 2020
¿Qué tienen en común una fábrica y un bonsai?
Con este primer post inicio este blog. Un espacio cuyo único propósito es compartir mis reflexiones acerca de la gestión de fábricas. Muchas veces, los que nos enfrentamos a la realidad de la planta de producción nos hemos sentido solos, sin nadie con quien compartir ideas, reflexiones, preocupaciones o dudas. Espero que este canal nos sirva para atenuar o eliminar esa sensación.
Este primer artículo me servirá para explicar porque mi blog se titula “La fábrica bonsai”. Yo tengo un bonsai (de la especie 'Carmona Microphylla'). Aunque no es de los más complejos de cuidar, le dedico cierto tiempo. Regar, pulverizar, abonar, recortar, quitar hojas secas, controlar la luz… Esas son algunas de las tareas que de forma constante y sin tregua me pide este árbol en miniatura. Además del aprendizaje que voy adquiriendo día tras día, mi recompensa es verlo crecer, con ramas que van adquiriendo formas imposibles y hojas que se desarrollan verdes y brillantes. Requiere atención, método, disciplina, visión a largo plazo, paciencia y atención por los detalles. ¡Requiere lo mismo que la gestión de una fábrica!
No sé si es casualidad que una fábrica también reciba el nombre de ‘planta’, pero la fábrica y el vegetal tienen mucho en común, más cosas que solo la denominación. La planta de producción, y en especial la fábrica Lean, también requiere prestar atención a las raíces, a la tierra, a lo importante. En su caso es su cultura, su forma de trabajar, su forma de enfocar los problemas y mejoras, su organización. Cuidando de todo ello, también con paciencia y disciplina, sus hojas también acaban siendo verdes y brillantes, es decir, su competitividad y capacidad de pervivencia se hacen cada vez más fuertes.
Tampoco será casualidad que tanto el arte de cuidar bonsais, como los fundamentos del Lean Manufacturing (nacido del 'Toyota Production System’) tengan su origen en la cultura japonesa. La cultura japonesa lo tiene muy claro y nos dice: 'si quieres una hojas verdes y brillantes no te preocupes por las hojas, preocúpate de las raíces, y mira de vez en cuando las hojas para verificar si tus cuidados son los correctos'. Es decir, si queremos una fábrica competitiva, preocupémonos de su cultura y de su forma de trabajar y, de vez en cuando, miremos los indicadores para saber si estamos mejorando.
Recuerda, una fábrica es como un bonsai. Ni el cortoplacismo, ni los atajos, ni la gestión superficial sirven. La fábrica que se cuide como un bonsai será la fábrica que terminará siendo fuerte y competitiva.
Este es el motivo del nombre de mi blog.
Os tengo que dejar, me voy a regar mi bonsai.
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Una de las mayores aportaciones del enfoque Lean es poner el desperdicio (‘muda’) en el centro del análisis y la mejora de procesos. Primero siendo conscientes de su importancia e implicaciones, luego definiendo los tipos de desperdicios y, por último, estableciendo técnicas para detectarlo y eliminarlo. Inicialmente, se definieron 7 ‘mudas’, para más tarde incorporar el octavo. Recordemos cuáles son: 1. SOBREPRODUCCIÓN. 2. REPROCESADO. 3. ESPERAS. 4. MOVIMIENTOS. 5. TRANSPORTE. 6. INVENTARIO. 7. DEFECTOS. 8. POTENCIAL HUMANO DESAPROVECHADO. Estos son los 8 tipos de desperdicio que se identifican comúnmente en el análisis y mejora de cualquier proceso. Ahora bien, existe un despilfarro que no es marginal y que, cada vez más, veo que aumenta y aumenta en la mayoría de empresas. Para mí, el noveno ‘muda’ es: SOBREINFORMACIÓN. Vivimos en una revolución tecnológica que nos ha traído a la era de la información. Cada vez tenemos más datos a nuestra disposición, algunos de los cuales se transforman en información y que, en muchas ocasiones, reconozcámoslo, no aportan ningún valor. Incluso fuera del trabajo, podemos hablar de una sociedad sobreinformada. Cuando visito fábricas, y veo tablones con muchos indicadores, gráficos, instrucciones, normas, análisis, informes, etcétera, me pregunto: ¿cuánta información sin valor se ha generado? ¿Cuánta información redundante hay aquí? ¿Cuánto tiempo y recursos se han destinado para preparar esta información? ¿Cuántos servidores, ordenadores y software se han necesitado? ¿Cuántas horas se han desaprovechado en detrimento de otras tareas más importantes? Las empresas suelen vivir en un mar de datos e información, sin saber para qué usarlo. Es obvio que hemos de tener información para gestionar correctamente. De hecho, yo soy un firme defensor de tener accesibilidad a la información en planta, pero debe ser la estrictamente necesaria, bien estructurada y ordenada, y con una finalidad concreta. Tener información por el simple hecho de tenerla, es un despilfarro. Hay quien incluye el desperdicio de la sobreinformación en el primer ‘muda’ de sobreproducción, entendiendo que no sólo se refiere a un exceso de producción de bienes materiales, sino también a un exceso de información. Yo prefiero separar la sobreproducción de productos de la sobreproducción de información. Por tres razones: 1. Habitualmente, al hablar de sobreproducción la gente sólo piensa en exceso de stock físico. No en el exceso de información. 2. El exceso de información es un desperdicio cada vez más relevante en la mayoría de organizaciones. Por ello, debemos resaltarlo para tomar conciencia de ello y erradicarlo. 3. Además de la improductividad que genera, la sobreinformación suele provocar desconcierto y dispersión, dificultando la focalización en lo importante, en el objetivo prioritario. Así pues, hay 9 ‘mudas’. Lo añado: 9. SOBREINFORMACIÓN. Si a cada gráfico, tabla, informe, documento, le añadiésemos el tiempo que nos ha ocupado generarlo, y su coste equivalente en euros, empezaríamos a tomar conciencia de este desperdicio. Recordemos: información sí, pero la justa y necesaria, y en la forma, lugar y momento oportunos.
No es que yo sea un gran aficionado a la Fórmula 1 pues, en realidad, ver los monoplazas cómo dan vueltas al circuito termina siempre por aburrirme. En cambio, hay cosas de la Fórmula 1 que me atraen, métodos que me llaman la atención y de los que deberíamos aprender para aplicar en la gestión de una fábrica. En una escudería de Fórmula 1 interviene la tecnología, la innovación, el marketing, la comunicación…, entre otras muchas disciplinas. Todo un complejo engranaje al servicio de un objetivo muy claro: ser el más rápido en la pista. Todas las personas que intervienen desde el diseño del monoplaza, la fabricación, las pruebas, el piloto y sus entrenadores (físico, médico, psicológico), equipo de pit stop, mecánicos, ingenieros, etcétera, están alineadas alrededor de un mismo objetivo. Han de conseguir ser el equipo más rápido del campeonato. Es lo que yo llamo un ‘foco extremo’. Es decir, focalizarse de forma radical y obsesiva hacia una única meta . ¿Por qué no lo hacen las empresas? Ante el entorno complejo en el que nos movemos, las empresas suelen dispersarse en objetivos, proyectos y acciones diversas, a cambiar de planes a cada segundo. Hay un deseo de intentar abarcarlo todo, de ir a por todo, lo que muchas veces las conduce a no conseguir nada. Una empresa, y en especial su fábrica, ha de tener muy claro cuál es su ‘foco extremo’, cuál es el objetivo clave y más importante que tiene que conseguir. Para elegir ese objetivo basta con detectar o definir cuál es o ha de ser su ventaja competitiva principal, cuál ha de ser su rasgo diferenciador frente a la competencia, o cuál es el elemento clave para triunfar en su sector de actividad. En mi sector, ¿qué es lo más importante? o ¿en qué quiero ser el mejor? Puede ser la calidad, quizás el plazo de entrega, tal vez el precio, o la flexibilidad en la personalización del producto… Hay que tenerlo muy claro e ir a por ello de forma agresiva, obsesiva y radical. Trabajar hacia el ‘foco extremo’ significa alinear a toda la organización hacia ese objetivo, así como los recursos que sean necesarios. Si quiero ser el más rápido en la entrega al cliente, debo priorizar este objetivos sobre otros, concienciar y explicar a todo el equipo que ese es el gol, y poner los recursos y herramientas sobre la mesa. Sin dispersarse ni distraerse en otras cosas. Así se hace en la Fórmula 1, pues en la competición automovilística hay una gran diferencia entre ser el campeón y el subcampeón. En otro ámbito, en el de la Copa América de vela, se recoge una anécdota en la primera edición de la competición en 1851 en la conversación que mantenía la reina de Inglaterra cuando la regata estaba a punto de concluir y cerca de la llegada solo se divisaba al barco estadounidense. ‘¿Quién es el primero?’, preguntó la reina Victoria, y su asistente respondió: ‘El "América", Majestad’. ‘¿Y el segundo?’, volvió a preguntar la soberana esperando mejores noticias. Pero obtuvo por respuesta: ‘Majestad, aquí no hay segundo’. Es decir, en nuestro objetivo principal, en nuestro 'foco extremo', únicamente vale ser los campeones. Todo trabajador de una fábrica debe saber cuál es el ‘foco extremo’. Pero me temo que muchos no lo saben y viven en un mar de objetivos diversos y, a menudo, contradictorios. Y en esa situación es imposible ponerse manos a la obra para conseguirlo. Sepamos que de ello dependerá la posición de la empresa en el mercado y, en consecuencia, su vida como organización. Aprendamos de la Fórmula 1, o de la vela, o del deporte en general. ¿Cuál es el ‘foco extremo’ de tu fábrica?
Cuando visito fábricas o hablo con directivos de empresas industriales y les pregunto por la presencia Lean en sus plantas, muy a menudo me encuentro con historias de fracaso en la transformación Lean. Intentos que han terminado en fiasco, o adopciones a medias que no han conseguido aprovechar todo el potencial del enfoque Lean. ¿Y por qué hay tanto ‘fracaso Lean’? Para que la transformación Lean de una fábrica sea exitosa se requieren diferentes condiciones. En este artículo no voy a listarlas todas, sino que me voy a centrar únicamente en una de ellas, en la más importante. La condición que debemos tener meridianamente clara es la siguiente: ‘Lean no es una herramienta que se implanta y se usa. Lean es una cultura que se adopta, tras un proceso de transformación o cambio’ . Vivimos en una época en la que, para cada problema o dificultad, existe y se nos vende una herramienta o un método que lo soluciona. Lean no es eso, o no es eso solamente. Lo primero que debemos entender acerca de Lean es que se trata de una forma de entender la gestión, centrada en la mejora continua y en el aprendizaje, el conocimiento y el compromiso de las personas. Aunque el fin último es aumentar el nivel de competitividad de la planta, el paso para conseguirlo es crear la cultura adecuada. En palabras de Toyota Motor Corporation: ‘la principal ventaja competitiva de nuestra empresa es la capacidad para resolver problemas y mejorar procesos estacionarios de forma permanente’. Obviar este punto nos conduce de forma irremediable al ‘fracaso Lean’. Es por ello que primero hemos de hablar de transformación Lean o cambio Lean, de una transformación o un cambio cultural en fábrica. Luego, a nivel práctico, ya vendrá la implantación de herramientas Lean para ir resolviendo determinados problemas. Pero dichas implantaciones deben ir precedidas o acompañadas por la transformación cultural. Limitarnos a, de forma inconexa o aislada, copiar y pegar soluciones o herramientas que en otros entornos o empresas han funcionado no tiene porque terminar con el mismo éxito que otros han logrado. Entender lo que subyace en la filosofía Lean es la clave. Y eso es, también, lo que le aporta mayor dificultad. Una transformación cultural es uno de los proyectos más complejos que pueden abordarse en una organización, y en cada empresa es diferente, pues depende del escenario en el que nos encontremos, formado por un cóctel de: personas, hábitos de trabajo, clima laboral, sistema organizativo, reglas, estilo de dirección, tipo de liderazgo… Llegar a ser verdaderamente Lean, no parecerlo ni simularlo, es un trabajo largo y complicado. No hay fórmulas mágicas ni milagrosos remedios, tampoco valen los proyectos exprés. Una transformación Lean exitosa requiere mucho conocimiento, experiencia, tiempo y paciencia. Y si se hace bien, el resultado puede ser espectacular. Implantar una herramienta requiere semanas o meses, transformar una cultura puede llevar años. Hay otros factores necesarios para lograr el éxito Lean, pero el descrito aquí es el principal. Sé consciente de ello. No hay que jugársela, ante un proyecto de este tipo uno debe ir bien acompañado para evitar el ‘fracaso Lean’.